餐饮业快速转型时代，餐企突围之路在哪里？

导读：自新冠疫情以来，餐饮行业无论在经营方式还是运营模式上都在面临转型升级，来实现存活，但在实际场景决策里餐饮企业到底该如何做？又如何应对呢？

根据2022年1-5月，餐饮收入16274亿元，同比下降8.5%；限额以上餐饮收入3906亿元，同比下降9.1%。其中，5月份，餐饮收入3012亿元，同比下降21.1%；虽遇小长假，稍有改善，但仍较弱。其特征在2020年疫情期间尤甚，其调研的样本企业中，93%的餐饮企业选择了关闭门店，78%的餐饮企业营收损失在100%以上，95%的餐饮企业营收损失在7成以上。

由此我们可以看出，正常时期餐饮业表面上看是一个现金流极为充足的行业，但在大灾大难下，就成了一个刚性现金支出极强的行业。按照2019年餐饮业全年收入4.67万亿来估算下，餐饮业的人力成本+房租成本约1.4万亿，第一季度3个月的费用支出压力约为3500亿左右，也正好对应了餐饮业的三个季度利润总额。

由此可见，当我们餐饮业遇到非常不确定的现金收入来源时或者现金流大幅下降乃至到资金链断裂时，刚性现金支出对企业乃至行业就是“灭顶之灾”。

1.餐饮业的本质问题

从本质上来看，餐饮业其实是一个现金流强依赖的行业，目前大部分的餐饮企业，特别是依托于商业地产经营实体门店的餐饮品牌的主要盈利模型就是“卖服务、卖人工”。

表面上我们餐饮品牌通过租用商业地产的店铺，通过厨师加工食材，服务员提供服务来为用户提供食材和服务的溢价收入来盈利，而根本上赚取的就是“厨师+服务员”的辛苦钱，苦力钱。

所谓的品牌价值也无非是相对于在房租成本议价上的优势而已，而其他成本（人力、食材、能耗费等）彼此基本都是平等的，这也正是外界以为餐饮业的平均毛利率很高（平均60%）而净利润率却一般，甚至大部分是不盈利的。

那么在这个最基本的盈利模型下，我们必须面对本质问题：

即：餐饮业仍是劳动密集型行业，人力成本依然在刚性上涨

餐饮门店的营业收入十几年来没有几倍的增长，只是来自于大连锁带来的门店数量级的增长而贡献的整体增长和繁荣。

同时，服务业人员强流动性使餐饮企业对人力不断强需求，随之带来的是人员管理成本的上升，门店越多自然总部成本越大，以及为了稳定和维护、复制人力系统的成本也相应在逐步增加。毕竟培养出和留住员工才是餐饮品牌可持续连锁的根基。 

但我们的大部分餐饮企业在员工的成本利用上和人员产出上却没有太多的改变，基本还停留在“卖菜品、卖服务”。以海底捞为代表的“卖服务”的餐饮经营周期基本已经结束了，我们更多应该思考在卖“好服务”的基础上，如何让相同的人力成本更具有弹性化，以便获得更多盈利收入。

2.餐饮业的突围之路在哪里

（1）供应链系统

爆款产品的多元基因需要稳定供应链的支持，而多元基因的构成就是“多场景、多客群、多频次、多形式、多维度”，也就是要符合堂食、外卖、外带、零售、成品、半成品、食品化、早餐、中餐、晚餐、下午茶、不同年龄层等等的各维度而构建爆品供应链系统。我们可以在资本市场上看，具有餐饮食品化和食品工业化概念的品牌在疫情期间都获得了资本的追捧。

同时供应链系统的建设不只是服务餐饮零售的需求，特别是标准化食材和标准化的采购和操作都应得到餐饮企业的重视了，标准供应链可以为门店节省30%以上的人工成本，2%以上的能耗的优势在这次疫情中更是得以显现。

（2）信息化体系

构建数字化门店。移动支付、扫码点餐以及扫脸支付给我们带来最大的好处就是你知道你的用户是谁，你知道他的喜好，你应该如何借助小程序哪怕是微信群来构建你自己的“私域流量”，线下不能购物不代表着没人购物。

（3）渠道体系

渠道的多维建设，线下+线上的立体场景渠道打造以及餐饮零售化的前置仓建设。线下门店是天然的到店体验与用户关系的建立，而线上是到家业务用户关系的加深和维护。重构餐饮业的“人、货、场”，并基于在品牌信任背书下，爆品体系的渠道设计和建设是餐饮零售化的落地抓手。

3. 如何助力解决

（1）降本节流，自动化系统提升效率

我们既然已经知道单店人工成本的固定增长是不可避免，那就解决如何增加人效。

品牌及供应链等零售系统的构建，是解决“餐饮+零售”顶层问题，而人效系统的构建是解决“餐饮+零售”的落地运营系统的问题。人效系统的建设就好比历史上的“屯田制”即“战时为兵，平时为民”，军民协同、上下协同、前台后台协同作战。而拼拼云供应链系统中可实现后台的智能化分账及结算，减少人力的基础上，提升效率。

 （2）借力使力：资本陪练、陪跑、陪伴

荀子云：智者善假于物也

一直不打算上市的西贝在这次疫情发生现金流短缺后，贾总也说了“我会重新评估西贝上市，这次疫情对我教育深刻，有些事情不能说的那么绝......”

疫情给餐饮业最大警醒就是现金流的重要性，立于头部的年营收高达60亿的西贝是率先面临重压，而已上市的海底捞和九毛九等就相对而言压力略轻一些。

不论你是餐饮巨头还是小微品牌，资本的思维是一定要有的，更是要做好资本战略的顶层设计，借助资本顾问（FA）、投资机构等来完成企业的财务规范和商业模式的优化等。让资本成为企业发展的陪练、陪跑和陪伴者。

4前方是绝路，希望在转角

疫情后必然有很大一批新创业者和品牌倒下，这也是商业的发展规律。那么此时我们的餐饮企业特别是刚刚进入餐饮业的创业们更应该思考，是苦苦挣扎还是及早止损、割肉、转型。餐饮业已经接近5万亿的市场规模了，竞争当然是激烈但机会也随之存在。各位创业者重新审视和盘点下自己以及行业，去寻找新的切入点和增长点是极为重要的。

未雨绸缪，建立自己的防控系统、储备自己的“水库”、设立“危机防控经理”等，使我们接下来要列入到日程上来了，而拼拼云作为连锁餐饮供应链系统的先行者可在一定程度上助力餐饮业的快速发展，提质增效。